| Roderik |
23 april 2013 08:55 |
In Nederland zijn de Belgische managers de beste.
citaat volkskrant:
'Belg zijn is ook een kwaliteit'
BELG IN DE BOARDROOM, GERD DE SMYTER, ISBN 978 94 6220 008 1, − 23/04/13, 00:00
LEEN VERVAEKE
Belgische bedrijfsleiders kunnen beter improviseren dan hun planmatige Nederlandse collega's. Ze zijn wat autoritairder en durven sneller een eind maken aan het eeuwige overleg. Van regels trekken ze zich weinig aan, waardoor ze oplossingen bedenken die bij een Nederlander nooit zouden opkomen.
De Belgen, kortom, hebben hun eigen manier van werken en die doet het de laatste tijd goed in Nederland. Dat schrijft journalist Gerd De Smyter in zijn boek Belg in de boardroom, dat deze week verschijnt.
De Smyter - zelf een Belgische journalist die al tien jaar in Nederland werkt - merkte dat zijn landgenoten hier steeds meer topposities bekleden. Niet langer alleen in de bankensector, zoals tien jaar geleden, maar in zowat alle sectoren. Bierbrouwers Heineken en Grolsch, energiebedrijven Esso en RWE Essent, uitgeverijen WPG of De Persgroep: allemaal hebben ze een Belgische CEO.
'Zelf zijn die Belgen daar heel bescheiden over', zegt De Smyter, die voor zijn boek twaalf CEO's, bestuursleden of topmanagers interviewde. 'Ze zeggen: ik zit hier omdat ik de beste kwaliteiten heb, niet omdat ik Belg ben. Natuurlijk is dat zo, maar het blijkt toch dat de Belgen een eigen aanpak hebben. We mogen daar best trots op zijn: Belg zijn is ook een kwaliteit.'
Uit de interviews blijkt dat de Belgen niet zozeer béter zijn dan de Nederlanders, maar vooral anders. Ze werken minder gestructureerd, zijn meer gewend hun wil op te leggen, gaan pragmatisch om met regels en focussen minder op communicatie en meer op inhoud.
In Belgische bedrijven leidt dat soms tot kleinschaligheid en kortetermijndenken, maar in Nederlandse bedrijven - waar structuur, regels en communicatie al volop aanwezig zijn - blijken die karaktertrekken complementair.
'De combinatie van de Nederlandse en de Belgische cultuur levert een goed managementmodel op', zegt Tom Verhaegen, algemeen directeur van Koninklijke Grolsch, in het boek. 'Niet te hiërarchisch, je mening uitspreken, ruimte voor discussie en vervolgens beslissen en uitvoeren.'
Nog een groot verschil is dat Nederlandse bedrijfsleiders heel planmatig werken, terwijl hun Belgische collega's zonder al te strak plan beginnen en hun koers voortdurend bijsturen. In normale omstandigheden kan de Nederlandse aanpak een bedrijf heel ver brengen, zeggen de geïnterviewden. Maar zodra de omstandigheden veranderen, passen de Belgen - gewend aan politieke instabiliteit en constante verandering - zich veel sneller aan.
Zeker nu Nederland zelf wat Belgischer lijkt te worden, met zes regeringen in de afgelopen tien jaar, worden de Belgische kwaliteiten belangrijker. 'Sinds de moord op Pim Fortuyn en Theo van Gogh zit Nederland toch een beetje in een identiteitscrisis', zegt Gerd De Smyter. 'Ze zijn even klaar met het gepolder en zijn op zoek naar andere manieren van opereren. Dan wordt er ook richting België gekeken.'
Natuurlijk is de komst van de Belgen ook een logisch gevolg van de globalisering van het bedrijfsleven. Zeker in Beneluxhoofdkantoren, die vaak in Nederland gevestigd zijn, hebben Vlamingen dankzij hun aanpassingsvermogen en hun talenkennis een streepje voor.
Ook voor de Belgen is dat een positieve ontwikkeling. De twaalf geïnterviewden zijn opvallend enthousiast over Nederland en roemen het ondernemersklimaat, de handelsgeest en de betrokkenheid van werknemers.
|
